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杉杉服饰郑永刚的成功历程

2012.07.13 世界服装鞋帽网

  在杉杉控股有限企业董事局主席郑永刚看来,民营企业想走得更远,需要靠市场的力量,更重要的靠企业自身的智慧和创新能力,努力把握自己的命运。在 “长江2012管理前沿论坛”上,郑永刚对记者表示,他希翼以“中国商社”的模式来塑造杉杉,寻求突破。

  勾勒“中国式商社”

  提出建立中国式商社,郑永刚坦陈是借鉴日韩模式。以三井、伊藤忠为代表的日本综合商社依托已有的企业,对其产业链上下游外围企业进行投资,打通产业链,维持与生产企业的长期合作关系,取得产品的贸易代理权;另一方面在全球范围内搜集情报、分工协作,创建新的企业,进入新的业务领域。

  这种一损俱损、一荣俱荣的商业组织形式,有利于企业之间进行优势互补,经营上其内部所属企业之间可以相互扶持。

  特别是在遭遇经济危机的时候,抱团求生有利于企业保留人才和技术,等待宏观经济回暖后,发挥规模优势,迅速捕捉商机,实现集团利益最大化。

  以日本最大的综合商社三井物产为例,上世纪五六十年代,三井物产开始在海外购买铁矿石,然后和国外签订长期合同,进一步投资矿山,最后进入矿山企业的董事会。由此,三井物产积累了丰富的铁矿石贸易经验,并且通过长期贸易合同、投资、参股、成立合资企业、参与经营等诸多手段与矿山企业形成了利益共同体,极大增强了企业的竞争力。

  在中国,大部分企业借鉴的都是欧美企业的发展模式,但与伊藤忠、三井两大日本商社合作的过程中,郑永刚给杉杉制定了新航向——整合全球资源,形成有中国特色的综合商社模式。

  “不同于日本的商社,杉杉综合商社有着鲜明的特色。”郑永刚指出,其一,日本的综合商社没有实体,“只做投资、贸易和各种中介业务”,杉杉则经营着两大“实体业务”——服装和锂电池材料;其二,日本的综合商社背后有日本财团的支撑,杉杉目前没有财团支撑,主要靠自有资金。

  多元与专业的对立与和谐

  多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点。要专业化还是要多元化,郑永刚认为是后者。他分析说,日本的综合商社是一种另类的多元化。

  在郑永刚看来,在中国,民营企业与国有企业和其他垄断性行业不一样,民营企业资源有限,在一些行业有准入的限制,所以被动地实施多元化实际是中国企业的“无奈”现状。实际上随着人口红利的不断消失和人民币升值的压力,从事传统制造业的浙江民营企业纷纷转型,一些民营企业转向上游资源纷纷开矿,一些企业甚至已经不再从事实业,转向进军房地产业和投资行业。

  但是,杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直没有进入房地产领域赚快钱,仍然坚守自己的产业基础,经历过无数次重大转型,当制造业整体转型升级到来时,郑永刚及时地提出了整合全球资源转型升级做中国商社的计划。

  对于“多元化”与“专业化”孰优孰劣的争论,他认为,多元化不应该跟专业化对立起来。“多元化后,‘每一元’的经营必须是要专业化的”,也就是说“投资多元化、经营专业化”。郑永刚表示,自己现在只做决策、用人两件事,旗下企业的经营业务全部聘请专业化、国际化的团队打理。

  当然,中国商社之路,杉杉还算是刚起步。尽管它已经是国内最大的锂电池材料供应商,形成了以奥特莱斯为核心的高端服装品牌运营产业链、高科技园区开发、学问传媒和金融投资等五大板块,每年100多亿人民币的销售收入,但这和每年收入上千亿人民币的日本商社相比还不是一个级别。

  不过他相信,任何大企业都是从小企业成长起来的,“现在,中国的消费升级就给了杉杉这个机会。”郑永刚说。

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